如何设计激励机制，才能让导购成为品牌的超级节点？

在以线下门店为特征的连锁经营里，通常会有2个关键角色决定了生意的张力和持久力。一是会员的忠诚度培养决定了生意基本盘的稳定性，二是导购能力和积极性决定了营销节点的爆发力。导购这个角色通常是起到承上启下和用户建立链接的核心枢纽，是连锁经营中总部对于终端和用户的关键发力支点。盘活导购则盘活生意，在当下新零售常态下的门店经营中起到四两拨千斤的作用。

通过私域新零售的项目导入做导购赋能和盘活用户，是当下连锁经营商家的普遍诉求，但事实现状是在新零售项目落地门店过程中通常是阻力重重且循环往复的推进但收效甚微，轻则门店毫无感知、重则产生门店对抗情绪。导致新零售项目进退两难。门店导购对抗新零售的根因何在？总部又如何运筹帷幄规避风险？如何从流程、系统、机制等层面提升导购的积极性？并培育导购能力适应当下的新零售常态成为多数连锁商家的呼声。

因此，如何从流程、系统、机制等层面解决新零售推动的门店导购阻力，进而提升品牌效益就成为了很关键的问题，今天由有赞新零售运营咨询顾问，为大家解答有关正确设计激励机制的方法和路径。

新零售常态化，对导购能力提出了新要求

新零售常态化对导购的能力提出了新的要求，但实际上大多数导购的综合能力没有那么高。

传统零售阶段，导购更多的角色还是以售货员为主。因为市场大环境供不应求，只要会拿货就好；在现代零售阶段，特别是以连锁店、品牌店、商超为主的业态出现之后，开始有了比较规范的导购职业，导购作用主要在于「品牌形象传递」。但不管是售货员还是导购员，他们的能力模型仍然还是以卖货为直接目的。这个阶段品牌，会对导购员做一些产品知识的培训、以及搭配专业能力的培训，导向性也非常的明显。

而现在我们发现不管市场、用户、还是品牌，对于导购的能力要求已经完全变了。除了会卖货之外，我们更多的要求导购有与用户连接的能力，有与线上线下的连接的能力，也会承担的产品KOL的作用。 在某些行业这样的变化体现地很明显，比如说美妆行业，确实需要这样的角色，来帮助解决用户遇到的各种各样的问题；在服饰行业则是内衣，相对来说，它是有一定的技术壁垒的，需要导购给他提供一些专业的建议。我们可以看到市场发生了变化，消费者发生了变化，所以导购原来的那一套能力模型已经不能完全适应当下的市场环境了。

在变革的过程中，一定会有阵痛，我们收集了一些比较典型的问题。常见的几大类私域运营中，终端团队的配合问题包括：导购能力与新零售不匹配、导购工作方式与运营机制不协调、导购能力提升难以系统化推进、导购能动性不足、导购离职对会员体验有影响…

某品牌吐槽说，我们导购的直播能力参差不齐，导致他在全国的门店直播的项目暂停掉了。背后折射的是什么问题？其实就是导购的能力无法匹配他现在新零售业务的需求，导购的任务执行率特别低，早上发布的任务下午才勉强执行。那么就得思考，如何把我们总部设计的运营机制，跟门店不可控的弹性的时间做有效的协调。

识别总部推广新零售（私域），导购对抗的真正原因

关于导购群体面对的挑战，我们也做了一些市场调研。我们发现，导购要使用的 APP 多功能杂，很多情况下，新零售（私域）要上的工具，导购们是「真的不会用」。

1. 年龄偏大，某一线百货2021调研显示，导购主力人群年龄分布是30到40岁之间占54%，然后40岁到50岁的占比23%，百货业态由于品类丰富年龄结构稍显年轻化，实际上，街铺型的品牌连锁门店导购，年龄普遍在40+以上；

2. 学历影响，一般学历跟导购的年龄其实也是呈一定的正相关，75%左右的导购学历都是在高中及高中以下。那对于某些特定的行业，如果你品牌渠道是以线下为主的话，推广新工具这可能更有难度；

3. 工具繁多，导购除了卖货的工具，还要应对企业下发的各种IM、内容、培训、OA类工具。调研中看到一个女装品牌的例子，他的导购日常要工作中要用到的 APP 有五个之多，包含企业微信（因为他要做私域）、还有管家助手（会员维护的工具），导购助手（实时看到导购的业绩的排名、畅销的商品的排行榜等），还有企业内部在线化内容的学习平台。考虑到导购群体的年龄、学历，有时候导购真不知道该用哪些功能；

除了操作上的复杂繁琐，第二个原因是我们的SCRM+ 导购赋能类的工具，落到门店之后就被导购视为「监视工具」，诱发门店消极来应对这件事情。

我们在推动女装品牌的私域落地的时候发现，总部今天制作好朋友圈的内容，以任务的方式发到门店去，他会用什么样的方式来做监控呢？就是后台的任务完成的反馈的机制：通过导购的点击触发数据反馈来做运营质量评估。项目他自己干了近半年就越干越糟糕，门店的负面的情绪越来越重。问题出在哪里呢？

我们识别下来，发现品牌的私域运营推广其实是非常无序的：我今天上午十点钟想到内容，去让我的文案美工去干，干完之后下午一点钟发出来；我下午三点钟想到了五点钟发出来，时间是充满不确定性的，所以这确实是需要一些管理。得先形成有序、先形成规律，至少让导购知道我每天 11点要发什么、下午三点钟要做什么，在养成习惯之后，这件事情其实就会推得比较顺。

第三个导购消极应对的原因是，总部批量式的用户运营策略，无法获得导购的的共情和认同。有导购说公司发的话话术太生硬，她基本不用，她服务的都是多年的老客，一般都是发自己日常的问候。

大家也许会认为，导购群体是离职率、流动率特别高的群体。经过调研发现，某集团有一万多名导购，一年之内的导购的流失率是33%，基本上三年以下经验的占比大概是20%，再加上10%几正常的职业的流动率，所以导购群体基本上流失率是维持在30%到40%之间。背后我们可以结合数据来看，导购群体，五到十年经验的占比33%，三年到五年的占比20%，也就是说50%以上都是行业比较资深的员工。在推新零售项目的时候，总部做了很多的模板和话术，有可能是适用批量化的群体服务，但是对于个性化服务而言，它确实不如导购自身的专业度，可能对于跟用户的连接不如导购自己。

第四个原因导购不愿意用 SCRM，还因为线上线下融合不佳，导购顾忌线上抢客。

对于很多导购来说，线下的渠道相对线上，先天有一定对抗情绪在，但导购群体又是我们非常核心的获客渠道，我们在做导购获客的时候，过程就一定不会顺利。所以需要一些各种系统性的运营性的手段才能打通。这里总结了三种有赞新零售观察到的利益拉通方式。

第一种，就是按照会员归属的方式来做门店分润。

其实就是看订单，我们把它分成了发货方以及会员归属方，另外就是销售方，三方我们设定固定的比例来分订单的利润。对于导购来说的潜在意义，就是它等于我一次性的投入、可以获得永久性的收益。因为只要会员和我绑定了关系，他接下来不管去哪里消费我都能拿到这笔订单的业绩，也是说我们在做私域运营这件事情的时候，在跟门店配合的时候如何把这笔订单的钱分的清楚就很重要，这其实是决定了导购参与到我们这件事情的意愿度和积极性的。

第二种，其实是按照订单推广方式来分佣（对于系统基建的能力要求比较高）。

它有个典型的特征，就是按照一店一商城的方式，往多中心化的方向来做，谁卖货佣金归谁。多中心方式非常民主化，就大家都可以干，干了多少，全部都归你。这个方式一般是适合连锁门店型的企业和以加盟渠道为代表的品牌。导购作为个体、会是多劳多得的分配的方式，但是我们核心其实还是没有解决 TA 的积极性。

所以在推广方式中，品牌的赋能能力以及内容生产的能力就是这个模式能转得通的最关键的因素。那通常情况下，会有三大场景：1、总部直播、会让导购来做转播。导购转播之后，当然转播它不是只是视频视觉上的转播，它其实是包含了一整套的数据埋点的逻辑，导购转播拓展的私域新客成交之后，也会和导购产生绑定关系，这其实也是总部赋能的体现；2、就是总部营销、顾客到门店履约，对于时尚行业来说，通常情况下是通过线上发券及门店核销的方式来提高导购对于会员转私域这件事情的积极性，比如美妆类的连锁「芳香世家」，他动员了全国3000多家的门店，总部每天它已经形成了日播了，私域流量池通过线上买卡或者买一些预约服务，然后到他的线下门店旅游，核心是在给门店引流；3、就是门店获客、总部来管理。

第三种分配方式，就是线上线上线下打通，统一算业绩。

其实对于总部来说，做这件事情的最直接的目的，就是要掌控品牌的会员。当然，对于大多数加盟门店而言，它如果不具备运营能力的话，品牌也在协助。但这个模式只能限制营门店型的，如果有分公司或者有加盟门店的方式，私域的考核的方式就行不通。这个模式，对于总部的运营能力要求非常高，需要把线上私域打造成非常大的会员在线社区，对会员而言就是线上的会员中心，让会员可以通过线上的会员中心履约自己的各种权益。

让导购成为超级节点的关键机制

在导购激励机制的设计上，核心提供以下四个建议：

1. 搭建围绕新零售为专题的导购荣誉体系
2. 系统设施层面，完善线上线下数字化融合能力
3. 内容层面，重视导购私域运营能力专题培训
4. 组织层面健全导购晋升制度

第一是搭建围绕着新零售为专题的导购荣誉的体系

这里举三个例子：第一个是有赞的金牌导购大赛，其实就是把导购线下激励的那套模型，用产品和工具的方式做了呈现；第二个就是我们跟国内某内衣集团做的导购新主播的评选活动；第三个，就是某新零售导购的认证，给大家呈现的都只是评选的维度，但背后核心逻辑是帮助导购职业规范化，能给到 TA 更多的安全感和荣誉感。

如果大家有关注的话，其实导购职业在国家职业资格内，其实是有认证名称的，叫做商品营业员。导购拿到资格认定书之后，可以获得一些政策上的保护，商品营业员通常情况下都是稀缺工作，在落后的时候可以获得一些加分的政策等等。所以我们其实是只是用了新零售的由头，实际上是我们是在借力来把导购的积极性给提升起来。

这里重点讲讲导购大赛。我们发现很多品牌私域没有跑起来最核心的原因就是因为门店的配合度不够，导购他不配合总部来玩这件事情。所以我们就设计通过一些激励方式，完成导购快速的线上化，因为只有完成线上化，总部才能对导购进行持续的培训。

为了激发导购动力，快速线上化盘活私域，我们做了四项奖励，第一是组团排位赛，团队排名排名越高，他得的奖金就会越多。第二个是组团红包，每家门店都以店为单位，他只要完成全员的组团，就给组团成功的红包，让店长拉导购、导购再拉同事，通过一场活动就可以让导购完成线上化。第三个是直播红包。

我们分了三个阶段：意向调研、招商宣讲、报名审核。建议品牌商家在做这件事情的时候，其实也可以参考这个节奏来走，主要用各种仪式感的宣传，来获得导购对这件事情的关注度，激发他们做这件事情的积极性。大赛之前我们仍然做了线上线下维度的导购的培训，像百货类的直接现场培训，非连锁类直接线上培训。导购在做这件事情的时候，能把一二三步骤能全部明确，然后给了导购组队的时间。

大赛的执行的阶段前后有五天的爆发期。你的销售业绩越高，你获得的奖励也会越高。在活动爆发的阶段，我们是每天中午的12点半做固定的抽奖。抽奖的时候也是在线直播抽奖的方式，核心还是为了调动气氛，能在活动进行的过程中能持续的让导购保持好的在线pk的状态，同时也是为了线上及时的答疑，每天通过直播的方式，固定的给导购出来分享一些销售的技巧，私域运营的一些小的策略等等。

我们会在大群里面发通过奖章奖状的方式来表彰导购，激发导购做这件事情的积极性，针对品牌还有团队也颁颁发了对应的奖杯和纪念品。

接下来分享一些活动数据，当时跟我们合作的文峰大世界，在活动期间做美妆的导购五天的时间带货销售业绩高达114 万。所有的参赛的商家，它大盘显示同比增长，可以达到162%。然后它的进店的 UV 同比增长70%以上。这些数据我们都可以理解为它其实就是增量。我们通过一场导购大赛激活了导购做这件事情的信心，第二件事情，我们通过这场活动完成了所有的导购的线上化，第三个对于品牌来说也可以。短期内获得特别大的转换。

第二个建议，系统设施层面，完善线上线下数字化融合能力

用机制和工具保障好导购的私域利益，才能解除导购的后顾之忧。这里不做赘述。

第三个建议，内容层面，重视导购私域运营能力的专题培训

通过调研我们发现，导购在学习新型技能的前三名，第一是顾客的维护，第二是服装搭配，第三个是快递发货。

我们会发现导购需要技能型的课程，如消费者心理、服装搭配技巧以及新零售技能，包括短视频制制作等。新零售的私域的运营的技能，成为导购学习核心。

通过调研也可以看到，导购职业的驱动力排名前三是成长机会、获得认同以及工作氛围和薪酬福利，我们在百货去做调研的时候，很多资深导购，在做导购之前都从事过其他的行业，更多的是一种零工的性质，所以对于他所从事的品牌，更多的是给到他更多的培训资源、职业的上升的通道，以及给到他比较强的荣誉感和归属感。

第四个建议，企业在组织层面健全导购晋升制度

通过业务线跟管理线双驱动的方式，来全面的提升导购的积极性。

看到某企业的导购晋升制度，不仅有专业序列，还有管理线、职能线、创业线。创业线我们当时设计了一套比较复杂的分销的体制，就是当你的会员达到 3000 之后，你可以回到你的城市，成为品牌的联营合伙人。所以我们刚刚在聊导购激励的时候，其实大家会发现我们已经提到了导购组织这点事情。实际在做项目的时候，我们会发现说这是牵一发而动全身的工作。

给到大家结论性的建议，就是善用激励的机制，正向驱动导购的能力，以此来适应这新的零售的环境，导购要有搭配推荐能力，销售技巧能力，产品专业能力，第二个就是要有服务体验的能力，第三个就是内容生产的能力。