总部位于浙江温州的奥康，有着「皮鞋大王」的美誉，是国内家喻户晓的国民品牌。

当时间到来21世纪的第三个十年，对于奥康而言，市场变了，消费者变了，竞争也变了，这一系列变化也彻底重构了品牌的经营逻辑，随之而来的全方位的数字化转型压力，摆在奥康面前的，唯有向前一条路。

从 1988 年成立至今，奥康旗下的近 3000 家专卖店，几乎覆盖了全国所有的主要城市。这些门店分布在街店、购物中心、百货、商超等多种线下业态中，以直营门店为主代理商加盟门店为辅。在 30 多年的经营中，奥康积累下来最重要的资产，一个是客户，另一个是大量的导购员。

为了管理好这近 3000 家门店，奥康在全国范围内设立了 30 多家省级区域公司，这些公司都是独立核算，自负盈亏。这也是奥康这类传统零售品牌共同的特点，企业架构经过了几十年的沉淀，解决了实际问题，却也形成了历史包袱，搭建数字化系统时无法「另起炉灶」，而是需要围绕现有的架构做数字化梳理和转型。

疫情的发生加速了奥康数字化的脚步。疫情下所有实体门店都会面临三个问题：销售下降、客流锐减、库存积压，奥康也不例外。这样的背景下，奥康围绕消费者的购物路径开启了数字化探索：搭建小程序转战线上，通过门店导购用社群运营用户，期间奥康也尝试了社交裂变等营销玩法，在一个多月的时间里，新增了 10 万用户。

然而随着疫情的结束，奥康数字化经营的探索也遇到了瓶颈。这在导购身上体现的尤为明显，门店经营恢复正常后，导购没有更多的精力投入在线上的运营中，与此对应的是社群、朋友圈分享的转化率也在降低。

不仅如此，由于将交易搬到了线上，不同门店订单归属的问题，导致跨区域结算异常繁琐，单店版的小程序已经无法满足奥康的需求了。

2020 年底，奥康从门店数字化切入， 重推「新零售模式」，并且通过有赞连锁品牌数字化解决方案，实现「一区一店」的组织架构。

所谓「一区一店」，就是通过有赞连锁，搭建一个「总部-区域分公司-门店」的多层级体系。在这个体系中，奥康总部、区域公司、门店各司其职，共同去推进项目的落地，每个区域公司有自己的小程序商城，而不是总部去强推同一个小程序，这样的方式大幅提升了区域公司的积极性。

奥康给予了区域公司较大的自主权。在小程序商城的运营上，区域公司可以实现独立装修、独立定价、独立营销、独立库存、独立创建商品。在管理上，由总部对区域分公司进行规则、激励和培训的统一，区域分公司再对旗下的门店进行维护、激励和考核，而门店端则专心做好推广和用户的服务。通过有赞连锁系统，奥康轻松实现了多层级架构的高效管理和协同。

据奥康新零售业务负责人陈祥武介绍，奥康并不是将所有区域分公司一次性上线小程序店铺，而是分为不同阶段陆续推进。「我们每次只会放出部分名额，让分公司主动去抢名额，而不是发行政指令说你必须要上，这一点其实很重要；其次，培训体系也是重中之重，因为终端的水平是参差不齐的，需要大量的培训去支撑。」

服务是品牌和客户连接的最佳触点，而服务最核心的部分就是门店终端的导购员，这是奥康在探索数字化的过程中形成的新认知。于是，让门店的店长、导购员具备线上线下全方位服务消费者的强能力，成为奥康门店数字化转型中另一个重要目标，这其中企业微信就成了关键。

通过有赞的企业微信助手，奥康将企业微信和有赞小程序店铺系统无缝对接、用户数据自动打通，形成了「引流获客、转化复购、高效管理」的闭环；在营销上，无论引流、裂变还是精准触达，有赞企微助手为导购员提供了丰富的工具；管理方面，奥康总部可以基于企业微信对导购进行集中化管理，建立任务体系和激励机制。

在「一区一店」模式、企微助手的推动下，奥康数字化的转型不仅路径愈发清晰，更重要的是为整个企业带来了观念上的转变。

在以往，奥康线上成交的业绩都归属于电商部门，线下的业务团队并不关注线上的经营。而如今无论是区域公司，还是一线的导购员都意识到，线上线下是无法分开、一体化的，全渠道运营是趋势，也是必然，更多的导购员开始选择通过线上线下结合的方式去主动触达，从「等客来」转变为「主动找客去」。

「一区一店」的架构为奥康的门店数字化转型打下了坚实的基础。然而对于奥康这类传统品牌来说，在日常的私域运营中，仍然会遇到「获客难、运营难、变现难、复购难」的问题。为了针对性地解决这些业务痛点，奥康摸索出了「CRM+企业微信+一区一店」的私域运营三驾马车模型。

通过「一区一店」，奥康将分布在各个区域的门店全部搬到线上，快速实现门店数字化，并且借助小程序商城对接微信、QQ、快手、微博等主流社交渠道，开启全域营销，把外部的流量转化为品牌自己的用户；在后端，通过数字化管理为门店导购赋能，提升导购的销售能力和效率。

而借助企业微信，奥康可以更好的赋能导购员，轻松实现用户的集中化、数字化管理，帮助导购快速建立自己的客户池，实现精细化运营，并且与CRM系统的会员数据打通，实现千人千面的精准营销，带来业绩增长。

在底层的支撑上，奥康早在 2005 年就引入了伯俊软件，基本涵盖了奥康的各项业务，如今通过伯俊的OMS订单管理系统，奥康已经打通了国内各大电商运营平台及企业内部新零售全渠道应用场景。全渠道的消费数据、用户数据，为奥康的运营提供更高效准确的决策。

在三驾马车的模型里，奥康总部和门店各司其职，总部发挥资源的优势，帮助门店全渠道的推广获客。而门店则通过企业微信做好用户的留存和运营，提升转化和复购，同时企业微信中的用户也不会随着导购离开而流失。做大品牌人群，建立更牢固的消费者关系，奥康抓住的正是私域运营的本质和内核。

一年多时间的探索，也让奥康内部沉淀下一套传统品牌落地数字化的方法论，陈祥武总结道：「首先，品牌自身要形成用户思维，从‘我要做什么’向‘用户要我做什么’转变；其次是服务意识，要明确你的「客户」需求，真正解决门店的问题；再次要做好标杆的塑造，很多时候往往是‘因为看见，所以相信’；同时业绩的归属要明确，解决好这个问题，才能在转型过程中没有后顾之忧；在团队的管理上，一个明确的任务比一大堆说教永远有效果，而激励则是管理上不可或缺的一环，「每个人都需要一个鼓励，哪怕只是一个表情！」

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